库房分为很多的部分，其中就有库存量管理工作，所以库房库存量管理工作中存有什么样坏习惯呢？

1、考核不全面

过于偏重于预估：在试图提升物流配送考核制度的时候，子公司一般来说会从修正预估管理工作业务流程侧发力。但在不了解你的市场需求以及预估数值的根本原因时，这是合情合理的做法。假如过份强调预估的精确度，则即使预估精确度提升，给养率和库存量投资回报率都不会赢得明显改善。

化解方式：跟踪大部份商品组合的给养率和库存量投资回报率：商品副经理应始终掌控那些分项。给养率应每天展开量测，库存量投资回报率的量测则应根据商品销售和商品周期而修正。重要的是，副经理要跟踪那些分项并加以明显改善。

2、雇员水平不足

假如让未经验丰富专门的库房管理工作专业培训的库房管理工作者、办公室雇员和其他雇员来做库存量管理工作方面的决策，那库房管理工作系统么可以肯定，库存量节约将弥漫于整个业务流程。采用此种模型的子公司一般来说没明确的库存量总体规划最终目标或发展战略。

化解方式：认识到库存量管理工作须要专精技能，并展开相应的招工和专业培训：正如财务数据上有著持续上升数目应收账款的子公司会聘用专精投资顾问一样，有著持续上升数目库存量资产的子公司也应拥有专精的库存量副经理。

3、库存量预估缺少业务流程

没人对预估管理工作业务流程负责管理，但每一人都对预估诸多非议：说到库存量管理工作，假如没人对预估的精确度负责管理，组织将永远无法赢得准确的预估。

化解方式：将预估管理工作设为兼职工作岗位：假如不希望指定某一人来做，那就把此项工作委派给两三个知道预估须要借助协同来完成的雇员。

4、外部沟通不通畅

譬如打折和新机上市这样的potentially事件没传达库房管理工作系统到大部份相关政府部门：为了让大部份职能政府部门支持发展战略库存量管理工作最终目标，那些政府部门的副经理要掌控关于预估管理工作和库存量总体规划的最新信息。假如做不到这一点，所以子公司外部可能没S&OP业务流程或该业务流程效率不高。

化解方式：使用“真正的”S&OP业务流程：招集 会议，以就次月总体规划达成一致意见，包括市场需求端（商品销售和运营）和供应端（生产、采购）。

5、缺少顾客交流

每一人都等着这类大宗订货来了之后才开始总体规划。嘲讽的是，整体的顾客满意率却因为此种主观性的总体规划而受到影响。

化解方式：定期与顾客交流和拜访顾客：供应商库存量总体规划人员应定期拜访顾客，以了解驱使顾客补货的因素；然后创建外部业务流程以配合其补货节奏。